01 декабря 2015  |  1108

«О`Кей», до свидания?

CRE Retail № 32 / декабрь 2015 Алина Арсенина
share tweet поделиться Email

После заключения в сентябре сделки между «Лентой» и группой компаний «О`Кей» соглашения о покупке трех магазинов и трех земельных участков игроки рынка заговорили о скором закате формата, когда-то избранного «О`Кей» – гипермаркета с ценами, выкладкой и сервисом как в супермаркете. Эксперты уверены: в условиях кризиса продолжат развиваться лишь жесткие дискаунтеры и премиальные гастрономы.

 

Три приобретенных магазина станут гипермаркетами «Лента» стандартного формата. Два магазина находятся в Челябинске, один – в Волгограде. Строительство и оснащение магазина в Волгограде полностью завершено; строительство одного из магазинов в Челябинске закончено, вскоре гипермаркет будет оборудован и оформлен в соответствии со стандартами «Ленты». Строительство второго магазина в Челябинске находится на завершающей стадии. Ожидается, что все три магазина будут открыты в 2015 году. Приобретенные у группы компаний «О’Кей» земельные участки находятся в Челябинске, Омске, Томске и Таганроге. Как сообщили CRE Retail в пресс-службе компании «Лента», на каждом из них «Лента» планирует построить новые гипермаркеты в 2016–2017 гг. Сделка будет финансироваться за счет собственных ресурсов компании и не потребует привлечения дополнительных средств.

«О’Кей» называют одним из первопроходцев российского продуктового ритейла. Первый гипермаркет сети был открыт в Санкт-Петербурге в 2001 году, спустя два года после появления своего главного конкурента – сети «Лента». По данным агентства Infoline, сейчас сеть занимает восьмое место в рейтинге крупнейших ритейлеров России. По мнению Анны Никандровой, регионального директора департамента торговой недвижимости Colliers International в России, «О’Кей» проводит скорее не сворачивание, а пересмотр инвестиционной и бизнес-стратегии развития своей сети. «Руководство “О’Кей” приняло решение об уходе из городов, не представляющих стратегического интереса для развития сети, и намерено сконцентрироваться на расширении бизнеса в приоритетных для себя регионах, а именно: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону,– делится г-жа Никандрова.– Помимо оптимизации сеть реализует планы по диверсификации своего портфеля объектов с точки зрения ценового сегмента. В сентябре 2015 года компания запустила сеть дискаунтеров под брендом “Да!”, которая сегодня насчитывает уже 23 магазина в Московском регионе и Рязани. Параллельное развитие двух сетевых проектов разной ценовой категории (гипермаркеты и супермаркеты “О’Кей” среднего ценового сегмента и дискаунтеры в формате “у дома”) позволит компании охватить большую покупательскую аудиторию и тем самым снизить риски для бизнеса в условиях кризисных явлений». «Информация о сворачивании присутствия “О`Кей” на рынке несколько преувеличена, – соглашается Михаил Рогожин, управляющий директор отдела торговых помещений CBRE. – Да, компания растет медленнее своих конкурентов: рост выручки в 1-м полугодии 2015 года к аналогичному периоду 2014 года составил лишь 4,4%, темп открытия новых магазинов увеличивается незначительно, однако это не говорит о сворачивании активности. Но компания работает над внедрением нового формата: дискаунтера с торговой площадью 750 кв.м. Кроме того, развивается онлайн-канал продаж. Таким образом, можно говорить скорее о планах переформатирования бизнеса»,– сообщает г-н Рогожин.




Однако бизнес-модель типа «гипермаркет с уровнем цен и выкладкой супермаркета» в текущих условиях действительно чувствует себя «не совсем хорошо», отмечают в CBRE. Аналитики полагают, что дело именно в кризисе, изменившем структуру потребления в сторону более дешевых товаров и уменьшившем величину среднего чека. Формат гипермаркетов, предлагающих дополнительный сервис, делающих акцент на свежих продуктах, хорошо работал в условиях роста реальных доходов населения. В условиях сильного падения покупательной способности доходов у потребителей начинают доминировать ценности, связанные с экономией. «Вероятнее всего, компания сделает ставку на развитие в формате дискаунтера,– говорит Михаил Рогожин.– Существующие гипермаркеты при этом будут продолжать работу в ожидании восстановления потребительской активности. При этом, конечно, будет иметь место оптимизация сети, когда магазины с менее удачной локацией и финансовыми показателями будут закрываться».

По словам Анны Никандровой, многолетняя история и солидный опыт работы на рынке Санкт-Петербурга до сих пор обеспечивает сети устойчивое функционирование и наработанную лояльную аудиторию покупателей в регионе. Однако высокая насыщенность города объектами продуктового ритейла (по оценкам Colliers, общая площадь продуктовых гипермаркетов в Санкт-Петербурге достигает 700 тыс. кв. м) существенно ограничивает сеть в открытии новых точек. В отличие от Санкт-Петербурга, Москва сохраняет потенциал для развития качественного продуктового ритейла, и сеть «О’Кей» имеет неплохие перспективы в городе для дальнейшей экспансии. Однако стоит учитывать, что значительная часть гипермаркетов в Москве сосредоточена на МКАД либо за его пределами ввиду высокой стоимости земельных участков. Поэтому наиболее перспективными для данного формата являются крупные жилые массивы, строительство которых ведется на вылетных магистралях на удалении от МКАД. В этих условиях эксперты не исключают возможности поиска для ритейлеров принципиально новых для рынка форматов. «К числу новых форматов в продуктовом ритейле, появившихся в последнее время, можно отнести так называемые оптоклубы, популярные, например, в США, и фреш-маркеты в составе торговых центров,– перечисляет Анна Никандрова.– Первый оптоклуб, открывшийся в Санкт-Петербурге под брендом “БигБокс”, представляет собой магазин-склад с продажей товара упаковками, где покупки могут совершать владельцы клубных карт. В похожем формате развиваются сети Metro Cash & Carry и Selgross. Однако оптоклуб позиционируется в сегменте жесткого дискаунтера, что отражается на качестве выкладки, сервиса и отделки торгового зала гипермаркета. В противоположность формату дискаунтеров развитие получил формат фреш-маркетов, представляющих собой комбинацию супермаркета и продуктового рынка с возможностью дегустации и приобретения товаров от местных производителей». Более категоричен Михаил Рогожин, который утверждает, что места для совершенно новых игроков в сетевой рознице уже нет: уровень развития существующих игроков слишком высок. «При этом уровень конкуренции стал достаточным, чтобы сделать вход на наш рынок финансово очень дорогим даже для сильных международных игроков,– сообщает эксперт.– Соответственно, в ближайшее время мы вряд ли увидим кого-то нового на рынке сетевой продовольственной розницы. Картина может измениться в том случае, если появятся долгосрочные факторы роста российской экономики, не связанные с нефтью. Тогда вполне вероятен сценарий, что какой-то международный игрок попытается купить одну из российских сетей второго эшелона». К тому же в ближайшее время рынок, возможно, покинут некоторые сети так называемого третьего эшелона – риски их поглощения или вытеснения федеральными игроками будут расти по мере увеличения длительности текущих экономических проблем. Сети же второго эшелона, вероятнее всего, устоят, хотя их финансовые показатели ухудшатся, резюмирует Михаил Рогожин. 

share tweet поделиться Email
Подпишитесь на новости
Свежий номер