04 мая 2016  |  2749

Наталья Смирнова: «Мы не хотим упустить ни одного покупателя»

CRE Retail № 36 / май 2016 Екатерина Реуцкая. Фото: Михаил Воронцов
share tweet поделиться Email

Сеть гипермаркетов «Глобус» инвестирует 9 млрд рублей в ритейл-парк в подмосковном Пушкине и заявляет о том, что в кризис покупателей в магазинах сети стало даже больше. О том, как в условиях гипермаркета получилось реализовать модель «сервиса на кончиках пальцев», рассказывает Наталья Смирнова, директор по закупкам сети гипермаркетов «Глобус».

 

Колоссальное падение реальных денежных доходов, рост курса валют, переход покупателей на так называемую сберегательную модель потребления – большинство экспертов констатируют, что в этих условиях не сжимается, но растет исключительно продуктовый ритейл из сегмента дискаунтеров. Как себя чувствуете последние полтора года вы?

–  Конечно, время для всех непростое как минимум потому, что покупатель не имеет возможности, как раньше, свободно тратить деньги. Теперь мы все четко осознаем, в каком именно количестве и когда нам нужны продукты. Раньше мы шли в магазин, наполняли тележку, затем холодильник и через несколько дней треть этого холодильника выбрасывали. Сейчас такого нет: покупатель к походу в магазин подходит рационально, и я считаю, что это правильно. Взять, к примеру, опыт Германии или любой другой европейской страны, где покупатели – не в кризисное время – делают выбор обдуманно. За неделю до новогодних праздников, ­объезжая с генеральным директором наши гипермаркеты, я впервые не увидела огромных тележек «с верхом» – бутылка шампанского, мандарины, салат – лишь самое необходимое. И на этом фоне количество покупа­телей не только не сократилось, но выросло. У нас like-for-like (за период с января по декабрь 2015) составил порядка 108%, это хороший показатель в условиях кризиса. Мы видим, как меняется поведение покупателей: многие сейчас стремятся экономить, подходят к совершению покупок разумно: ходят в гипермаркет со списком продуктов, выбирают товары по соотношению цены и качества. Но и это правильно.

 

Тогда насколько сложнее стало конкурировать, например, с жесткими дискаунтерами вроде Auchan? И с кем именно вы сегодня конкурируете в принципе?

–  Понимаете, чтобы сеть могла выстоять и выиграть, нужно обращать внимание на всех: и на «Ашан», и на «Ленту», и на «О’Кей», и на магазины «у дома», и даже на фермерские бутики.

 

Это тоже конкуренты гипермаркета?

– Да, потому что здесь мы смотрим больше не на ценовое ­преимущество, а на наличие эксклюзивных качественных продуктов. Мы пробуем и дегустируем разную продукцию, например, молочные продукты не только из «Ашана», но и из «Избенки», а также проводим мониторинг рынка.

 

В таком случае давайте попробуем встать на место так называемого среднего покупателя, который в субботу выбирает гипермаркет для покупок. Почему он должен прийти именно в «Глобус»?

–  Здесь очень простой ответ, но прежде я сама задам вам вопрос: вы были в наших гипермаркетах?

 

Да, конечно.

–  Тогда без лишней скромности могу сказать, что практически каждый человек, приходя в «Глобус», остается с нами. Я регулярно встре­чаюсь с поставщиками, генеральными директорами и владельцами компаний, и все они действительно приходят к нам за покупками. Я вчера общалась с человеком, который ездит в наш магазин в Красногорске с улицы 1905 года в Москве. Ну а берем мы всем, начиная прямо с парковки – ведь у нас даже парковочные места чуть шире, чем у конкурентов. Мы знаем, что 60% покупателей гипермаркета – женщины. Так вот, я, например, ужасно вожу машину и ужасно паркуюсь, мне это просто не дано. И какому-то проценту женщин это тоже не дано, и это нормально, поэтому мы стараемся строить таким образом, чтобы покупательнице было удобно парковаться, чтобы у нее не было дискомфорта уже на подъезде к гипермаркету. Далее. Мы не строим магазинов‑ангаров: не используем высоких стеллажей, чтобы покупатель мог беспрепятственно достать тот товар, который ему нужен, мы не храним всю продукцию в торговом зале. Для этого у нас в гипермаркете есть отдельные помещения, где организован небольшой склад, который мы ежедневно по мере необходимости пополняем с помощью нашего логистического центра. Конечно, «Глобус» – это именно атмосфера в зале: уют, чистота, свет, музыка. Мы предлагаем глубокий хороший ассортимент товаров – можно найти все необходимое на любой вкус и бюджет. Ну и главное – это наше собственное производство полного цикла: «Мясной цех», «Рыбный ряд», «Пекарня» и «Кулинария». Также у нас есть свой собственный ресторан, где приятно посидеть с семьей. Продукцию марки «Глобус» мы готовим прямо здесь и сейчас. Мы рассчиты­ваем объем производства с учетом спроса так, чтобы каждый день на прилавках была продукция, приготовленная именно сегодня. Это позволяет поддерживать широкий выбор блюд и гарантировать их качество и свежесть. Это – наши «якоря», которые требуют огромных инвестиций.

 

Получается, в вашем случае игра стоит свеч?

–  Конечно. Мы ведь имеем поистине колоссальную отдачу от этих отделов, покупатель приходит к нам именно за этим.

 

Взаимные санкции практически похоронили премиальный продуктовый ритейл – по некоторым позициям сдались даже «Глобус Гурмэ» и «Азбука Вкуса». Как происходили импортозаместительные битвы у вас и есть ли победы?

– У нас ситуация немного иная, потому что мы изначально ориентировались на российские продукты, 80% свежих продуктов и продуктов длительного срока хранения у нас российские. Когда мы заходим, скажем, в Ярославль, Рязань, Владимир, то узнаем все про местные производства. Наша цель – купить как можно больше именно у местных предприятий. Поэтому после санкций картина мира у нас кардинально не изменилась.

 

Однако тот же российский сыр даже спустя полтора года после введения санкций – это в большинстве случаев своего рода русская рулетка и кошмар для покупателя. Производители в итоге разделились на два лагеря: красивые и дорогие нишевые истории от фермерских кооперативов, небольших производителей и крохотных сыроварен в Москве и Петербурге или огромные массовые производства со всеми вытекающими вроде пальмового масла и пластмассовой гауды. Вам как крупнейшему ритейлеру, вероятно, приходится сталкиваться с предложениями и от первых, и от вторых. Но почему так и не родилось за полтора года хотя бы подобия золотой середины – очень вкусно и не очень дорого?

– Возможно, вы будете удивлены, но по сырам у нас продажи возросли и в обороте, и в штуках, и в клиентах. Недавно, к примеру, я покупала камамбер фирмы «Николаев и сыновья» – он изумительный.

 

И цена этого камамбера…

–  Действительно высоковата. Но в недорогом сегменте есть прекрасный костромской, адыгейский, грузинский сыр. Я бы не сказала, что там упало качество – мы ведь строго следим за этим, проверяем в лабораториях. Кроме того, цена на них уже не такая занебесная, выбор есть. Но, конечно же, найти свой сыр ­можно только методом проб и ошибок.

 

Чаще все-таки ошибок.

–  Думаю, это дело времени. Я встречалась на днях с фермером, он пока занимается не сырами, а другой молочной продукцией, у него фантастическое соблюдение всех норм и качество продукта. Будем продавать его у себя. И вот еще что – он говорит, что государство фермерам сейчас реально помогает, только делай.

 

Какими объемами должен оперировать такой российский фермер, чтобы зайти на полки гипермаркета «Глобус»?

–  120 голов скота.

 

Это немного.

– Да, и мы рассматриваем, кстати, таких фермеров на предмет сотрудничества и производства для нашей собственной торговой марки.

 

Вот, к слову, практически каждая торговая сеть имеет собственные торговые марки, однако большая часть продуктов под этими марками создается по принципу «что угодно, лишь бы дешево».

– У нас все совсем иначе. Наши марки «Ваш выбор», «Глобус», «Ромашкин луг» и марка фермерских и биопродуктов «Глобус Вита» – наша гордость. Мы никогда не пропустим то, чему не поставили оценку «превосходно». Это не погоня за низкой ценой, вовсе нет. Если мы пишем, что это масло, то это масло. Фермерский картофель – это реально картофель фермера Виктории Храмцовой. Наши макароны ничуть не хуже макарон известных брендов. Низкая цена не значит низкое качество. Мы не тратим большие деньги на рекламную и маркетинговую поддержку товаров под собственной торговой маркой, наши расходы обходятся нам дешевле, и мы ими сами управляем, а это, безусловно, намного меньше сказывается на цене конечного продукта, нежели чем у федеральных брендов.

 



Какова доля марки на полках гипермаркетов «Глобус» сейчас?

–  Согласно последним результатам на март 2016 года – это 5,7%, и мы не стремимся к агрессивному росту. Просто потому, что, повторюсь, в первую очередь делаем очень качественный продукт. Если мы понимаем, что в данный момент не можем предложить покупателю качественный продукт в определенной категории, мы отказываемся от его производства совсем. И кстати, аудит собственной торговой марки мы проводим как минимум три раза в год. И это оценили профессионалы – недавно мы победили в категории «Лучшая собственная торговая марка в своем сегменте: Продукты питания» по итогам премии Private Label Awards.

 

Часть игроков убеждена, что если в ближайшее время ситуация в экономике не выправится, в России не исключено возвращение к продук­товым рынкам и базам. Имеют ли такие прогнозы, по вашему мнению, основания и интересно ли было бы вам, например, выступить с подобным проектом в Москве или Петербурге?

– Я бы не стала делать такие прогнозы. На рынках сегодня не дешевле, а дороже, чем в гипермаркетах.

 

Давайте уточним: мы говорим об уровне Дорогомиловского рынка или Преображенского?

– Я думаю, в обоих случаях. Я не вижу предпосылок, чтобы мы конкурировали с рынками или покупатель как-то массово искал их. Если мы видим, что люди обращают внимание на продуктовые базы в поисках более доступного предложения, то просто оперативно включаем в свой ассортимент такие товары. Мы очень гибкие, мы способны принимать решения почти моментально, и это работает. У нас, кстати, почти сразу появилась крымская продукция, и покупатели это оценили, проголосовав рублем.

 

Эта «гибкая» обратная связь – как она работает при таком количестве магазинов и клиентов?

–  Раз в полгода мы проводим опрос покупателей во всех городах нашего присутствия, детально интересуемся всем: атмосферой, качеством товара, ценами. Разбираем каждый конкретный случай, просьбу, пожелание. Покупатель хочет сыр конкретного производителя? Прекрасно, мы приложим все усилия, чтобы найти этот сыр и, может быть, даже по «заказанной» покупателем цене. У нас есть целая группа социальных товаров, на которые мы держим минимально низкие цены. Мы инвестируем в них за счет своей прибыли и продаем себе в убыток, так как программу сдерживания цен на такие артикулы поддерживают не все поставщики. В итоге даже в маленьких городах, где очень высокая конкуренция, мы в выигрыше.

 

Консультанты «большой пятерки» говорят о том, что «просто торговля» и «просто ТЦ» имеют слишком мало шансов на выживание, а потребителя нужно развлекать и заинтересовывать. Какие новые проекты на этом фоне могут появиться в сегменте продуктового ритейла?

– Знаете, мы эту потребность давно удовлетворяем. К нам приходят семьями не только за покупками, но и посидеть в нашем ресторане, перекусить на фуд-корте, который расположен вдоль линии касс (к слову, это тоже часть нашего масштабного производства). У нас мороженое стоит 15 рублей, а кофе – 30! Благодаря этому мы часто видим среди наших клиентов пожилых людей, а ведь у них, к сожалению, каждая копейка на счету. Но они спокойно могут позволить себе отдохнуть и покушать у нас. И мне, имеющей старенькую бабушку, особенно приятно видеть в магазинах «Глобус» пенсионерок с кофе и мороженым. У нас есть детская комната, где можно оставить ребенка под присмотром квалифицированного воспитателя; дополнительные магазины и сервисные предприятия, расположенные в молле «Глобус»: у нас вы не только купите продукты на неделю, но и отремонтируете обувь, сдадите вещи в химчистку, сделаете ключи и др.

 

Часть покупателей, особенно в Москве, жалуется на то, что их практически лишили «теплых» магазинов формата «у дома», заменив их бездушными капищами потребления за МКАДом. Было бы интересно компании «Глобус» выйти в сегмент стрит-ритейла или сделать другой проект хотя бы у ТТК?

– «Глобус» сложно назвать бездушным магазином, как раз наоборот. Однако я понимаю, о чем вы. Мы знаем, что далеко не у каждого есть машина, а автовладельцам не всегда удобны наши направления. Над такими проектами мы думаем, но пока еще не исчерпали потенциал гипермаркетов, поэтому детально над ними работаем. Но, повторюсь, это не значит, что задачи открытия в черте города сняты. Возможно, это будет позднее.

 

Как вообще вы можете оценить сегодня уровень развития продуктового ритейла в России?

– Знаете, ведь, несмотря ни на какие кризисы, развитие идет, причин для уныния нет, количество покупателей растет. Рецепт прост – слушать и слышать покупателя и быстро реагировать на его пожелания.

 

Эксперты предсказывают, что по итогам кризиса часть игроков будет вынуждена покинуть рынок, особенно в регионах. Насколько внимательно вы следите за этими историями и готовы ли сами поглощать и перекупать?

–  Нет, пока нет, мы развиваемся в другом направлении. Новый ритейл-парк, новые гипермаркеты и желание не упустить ни одного покупателя – вот наши главные цели.  

 

Позвольте представить…

Наталья Смирнова, директор по закупкам сети гипермаркетов «Глобус», работает в компании «ГИПЕРГЛОБУС» с 2006 года. Стартовой пози­цией в торговой сети стала должность менеджера отдела продаж по направлению «Дрогери» (координационный офис). В 2008 году заняла пост заместителя руководителя отдела продаж по направлению «Продукты длительного срока хранения» (КО). С 2010 года является руководителем отдела закупок по направлению «Продукты длительного срока хранения». С 1 января 2016 года – директор по закупкам сети гипермаркетов «Глобус».

 

Справка

История Globus началась в Германии более 188 лет назад. Сейчас Globus – международная розничная сеть гипермаркетов, представленных в Германии, Чехии и России, а также Люксембурге. В состав холдинга Globus, помимо гипермаркетов, входят строительные магазины формата «сделай сам» Globus Baumarkt и магазины электроники Alpha-Tecc.

В России первый гипермаркет «Глобус» был открыт в 2006 году. Сегодня свою работу осуществляют 11 магазинов: в Москве, Владимире, Климовске, Королеве, Рязани, Щелкове, Ярославле, Твери, Электростали, Туле и Пушкине, каждый из которых посещают от 140 ыс. до 180 тыс. человек в неделю.

   

Михаил Мартыненко, руководитель девелопмента сети гипермаркетов «Глобус»:

Вы заявили о том, что в ритейл-парк в Пушкине будет инвестировано 9 млрд рублей – и это в то время, когда большинство участников рынка как минимум заняли выжидательную позицию. Озна­чает ли это, что планы по развитию в России не были пересмотрены даже в связи с кризисом?

– Известно, что кризисы зачастую дают неплохие шансы. В то время, когда кто-то выжидает, другие используют этот фактор для своего дальнейшего развития. Мы считаем, что останавливать развитие – неправильная позиция. Просто в такие моменты надо сконцентрироваться на наиболее интересных и надежных проектах и направлениях, отложив на потом прочие, более слабые проекты. Мы вкладываем 9 млрд только в начало развития ритейл-парка «Пушкино». Общие инвестиции в проект будут гораздо больше. Нашими инвестициями мы создаем благоприятную среду для вхождения в проект прочих инвесторов, снижая таким образом для них риски, и даем им шанс дальнейшего развития в сложный экономический период. Нужно понимать, что полный срок реализации такого масштабного проекта, как ритейл-парк в Пушкино, составляет около 5 лет. Кризисы, как правило, проходят быстрее. И момент запуска в эксплуатацию многих объектов ритейл-парка как раз может совпасть с более благоприятной макроэкономической ситуацией в стране.

Идея построить в Пушкино ритейл-парк появилась после того, как мы приобрели здесь первый земельный участок для строительства своего гипермаркета, оценили потенциал территории и поняли, что есть возможность приобрести соседние участки и реализовать в этом месте серьезный и масштабный проект. Город Пушкино и прилагающие к нему населенные пункты имеют огромный нераскрытый потенциал в части развития ритейла. Несмотря на давно заявленные в районе Ярославского шоссе подобные проекты, предполагавшиеся к строительству, до сих пор они практически не реализованы. И теперь вообще неизвестно, будут ли реализованы в будущем. По сути, мы первые, кто не только заявил о намерениях строительства крупного ритейл-парка на Ярославском шоссе, но и реализовал его на деле. На территории Пушкинского района, несмотря на большую потребность, до настоящего момента не было крупноформатных торговых объектов. Эту потребность мы чувствовали по большому количеству посетителей из города Пушкино в наши гипермаркеты в Щелково и Королеве. Далее – Ярославское направление является одним из густо населенных анклавов Московской области. Так, в потенциальной зоне охвата нашего пушкинского гипермаркета находится более 0,6 млн человек постоянно проживающих жителей. Плюс к этому московские дачники и транзитные посетители из прочих районов и регионов. Такие показатели для продуктового гипермаркета зачастую недоступны многим сетям, размещающим свои объекты, например, в Европе. Кроме того, в непосредственной близости (так называемой «первичной зоне охвата») находятся города Пушкино (108 тыс. человек) и Ивантеевка (69 тыс. человек). Затем, участок расположен на первой линии федеральной трассы М‑8 «Холмогоры», рядом с крупной транспортной развязкой Ярославского и Красноармейского шоссе, являющейся основным въездом в Пушкино. Интенсивность транспортного движения по Ярославскому шоссе составляет около 60000 машин в сутки, а по Красноармейскому шоссе более 35000 машин в сутки. Ко всему прочему, назрел вопрос строительства собственного логистического центра. С развитием сети гипермаркетов проблемы логистики становятся все актуальнее и весомее. Потребности в складских площадях постоянно увеличиваются. Расходы на аренду складов растут, и мы пришли к необходимости оптимизации своего логистического хозяйства. Анализы и расчеты показали, что территория вблизи города Пушкино является одним из наиболее удобных мест для размещения собственного логистического центра. Площади земельного участка позволяют покрыть потребности логистики на многие годы вперед. А создающаяся для ритейл-парка инфраструктура может быть удачно использована и для логистического центра.

 

Что в истории со строительством ритейл-парков стало очевидным прорывом для русского рынка, а что сделать пока не удалось и почему?

– Говорить о какой-то специфике или прорывах в области строительства ритейл-парков на российском рынке было бы, неверное, неправильно. Такие проекты во всем мире создаются и действуют в целом по общим критериям и правилам. Основные критерии создания ритейл-парков – это наличие крупноформатных торговых объектов с разнопрофильными торговыми операторами, дополняющими друг друга, концентрирующими в одном месте огромный ассортимент товаров и услуг, создающих необходимый синергетический эффект, который усиливает деятельность каждого объекта в отдельности. Одним из основных условий создания ритейл-парка является наличие сильных «якорей» в виде продуктового гипермаркета и гипермаркета DIY, которые создают необходимый поток покупателей как базу для успешной деятельности прочих ритейлеров.

Некоторой российской спецификой в области создания ритейл-парков можно назвать то обстоятельство, что предлагаемые для подобных проектов в России территории и земельные участки практически не имеют какой-то инженерной и транспортной инфраструктуры. Поэтому приходится тратить много времени и средств на создание такой инфраструктуры. В противном случае для многим инвесторам становится слишком дорого тянуть отдельно для себя электричество, водопровод или газопровод, строить транспортные развязки, что зачастую делает их проекты нерентабельными. Мы же снимаем с них эти риски и делаем вхождение в проект максимально прозрачным и предсказуемым.

 

А строительство гипермаркетов в партнерстве с девелоперами? 

– Нам известно, что у вас есть собственные соображения на эту тему. К сожалению, на сегодняшний день «Глобус» не имеет ни одного проекта, реализованного в партнерстве с девелоперами. Причиной этого является некоторый конфликт интересов девелопера и оператора продуктового гипермаркета, а также неизбежное ­появление множества компромиссов, на которые должен пойти ритейлер при размещении собственного гипермаркета.

Обычно девелопер, разрабатывая концепцию торгового центра, старается использовать покупательский поток, который создает продуктовый гипермаркет, и стремится разместить гипермаркет за несколькими рядами торговой галереи, состоящей из более мелких магазинов. При движении от парковки до гипермаркета нашему покупателю приходится совершать достаточно сложный и длинный путь. А это, в свою очередь, негативно сказывается на покупках в гипермаркете, не способствуя совершению крупных покупок, на что, собственно, и рассчитана деятельность гипермаркета. Это обстоятельство и стало одной из причин развития нашей компанией собственного направления ленд-девелопмента. Мы на своем примере показали и доказали, что концепция ритейл-парка с отдельно стоящими торговыми объектами достаточно эффективна для размещения здесь торговой галереи в совокупности с прочими, обособленно стоящими объектами, что было абсолютно нехарактерно для российского рынка торговли в период становления и развития девелоперской деятельности.

 

share tweet поделиться Email
Подпишитесь на новости
Свежий номер