01 мая 2015  |  599

Эдвард Остроброд: «Мы включили щадящий режим»

CRE Retail № 26 / май 2015 Екатерина Реуцкая
share tweet поделиться Email
Вице-президент компании Sela Эдвард Остроброд – о теории поколений в бизнесе, «обезжиривании» офиса и реальных ценах за «головы» покупателей.

- На профессиональных форумах можно встретить о вас весьма противоречивые отзывы. Например, что «Эдвард успешно помог папиной империи выбыть из лидеров рынка». Или напротив - что «сын Бориса Остроброда привел Sela за руку в новый век».
- Я считаю, что все относительно. Что-то стало лучше, что-то - хуже. Как минимум времена изменились. Послушайте, ну мы ведь не можем узнать, как оно там было бы, если бы я не делал. Сравнить не с чем, значит, и судить нельзя. И тот, кто пытается судить, априори заходит в зону не конкретики, а эмоций.

- Как вы относитесь к бизнесу по праву рождения и рожденным на тронах бизнес-империй в России в принципе?
- Только родиться - недостаточно. Знаете, я вот недавно выступал на Всемирном конгрессе предпринимателей в Манеже, там была целая панель, посвященная так называемому второму поколению. Получается, что бизнес рос вместе с их физиологическим ростом. Там и гостиничный бизнес, и фермерские хозяйства выступали. Я представлял ритейл - «Теория поколений» выступление называлось. В целом все ведь зависит от воспитания, как, когда и куда вас вовлекали.

- Вас активно вовлекали?
- Да нет. Специально нет.

- Вручили в один прекрасный день «ключи» от Sela: иди, Эд, занимайся?
- Конечно, нет. Все происходило постепенно, пошагово, я ведь с 15 лет в отцовский бизнес входил. Знаете, какая самая большая проблема второго поколения, которая обсуждалась на форуме? Родители сами не хотят, чтобы дети с ними шли в бизнес. Либо потому, что они собственники-диктаторы и дети им в компании просто не нужны. Кто-то, напротив, пытается уберечь ребенка от оскала капитализма. Кто-то считает, что бизнес никому, кроме него, в принципе не по зубам. В итоге только 15% бизнесов переходит по наследству.

- Самые интересные семейные бизнесы?
- Именно в России?

- Да, в России.
- Ну, послушайте, в России ведь нет такого уж большого опыта - пока. Ко мне подходило много молодых ребят, которым сейчас 15-17 лет: «Эдуард, как вам отец когда-то безоговорочно доверил все, так меня мой категорически не подпускает к делу, не верит мне, что я смогу. Дайте совет!». Эти мальчишки что-то там знают про меня, как я с 15 лет ходил на почту, отправлял от фирмы посылки, никто ведь сразу Генри Фордом не становится. Тут универсальных советов быть не может. Давайте, говорю, или вы сами с отцом еще раз серьезно поговорите. Я сам тоже готов помочь - приеду к вам, сядем втроем и обсудим. А как еще-то? Ультиматумы, что ли, отцу ставить: не пустишь меня в бизнес - из семьи уйду? Это глупо вообще-то.

- В каком возрасте в России сегодня лучше начинать работать? В девяностые годы мы приходили в редакции в тринадцать лет, рядом в магазинах родителей работали четырнадцатилетние дети кооператоров, на соседней улице шестнадцатилетние открывали киоски.
- Это вот все хорошие истории - чем раньше, тем лучше. Когда уже есть позыв, когда считаешь, что нужно это лично тебе, а не папе. Я же тоже не в пятнадцать, а намного раньше начал работать, в пятнадцать я стал в офисе Sela подрабатывать. Не надо заставлять ребенка работать. Но вот когда сын или дочь приходят просить какие-то деньги на карманные расходы, и их постоянно дают, а потом в 16-17 лет краник резко перекрывается - все, вырос, большой - это такое шоковое состояние, которое демотивирует работать в принципе. Назло папе, который теперь не дает денег, не буду работать. Поэтому в тот момент, когда ребенок в сознательном возрасте к вам пришел просить карманные деньги, нужно попробовать предложить заработать. Не ставьте сразу к станку и не посылайте фильтрами для воды по квартирам торговать. Можно самому предоставить какую-то работу: побыть бэби-ситтером у друзей. Или вместе пироги приготовить и на пятничной ярмарке в центре Москвы продать. Предложите бизнес-модель: каждый заработанный тобой рубль я удваиваю. Таким образом родители дают карманные расходы - раз, и учат тому, что такое деньги и откуда они берутся - два. Это, конечно, мой подход, вынесенный из собственного воспитания.

- Своих детей будете воспитывать так же?
- Да, конечно. Шальных денег в тумбочке не будет. Базисные потребности - да, я обеспечу. Все, что сверху - фирменные вещи, дорогие телефоны, машины - это уже нужно заработать.

- Под фирменными вещами понимается все, не считая семейной марки? Кстати, будете ли вы своих детей одевать в Sela?
 - Ну, моей дочери пока два месяца. Но когда она подрастет - сорить деньгами не буду.

- Завершая тему семейных империй в бизнесе: всегда ли нужно оставлять детям такое наследство? Или часто проще продать компанию и «завещать наличными»?
- Слишком много оговорок, все зависит от родителей, ребенка - насколько им обоим интересен бизнес. Если продавать - а какие вам деньги предлагают за фирму? Если это в несколько раз выше рынка, то, может быть, стоит и продать, и начать что-то другое, вероятно, даже, похожее.

- Вам предлагали?
- Мы обсуждали сделку в 2008 году. Но на середине переговоров, которые мы вели, начался кризис...

- ...и продавать стало неинтересно.
- Точнее, им стало неинтересно покупать - ну, во всяком случае, по той цене, что мы просили. А нам падать смысла не было. Компания стабильная. Продаешь ведь, когда в самом деле хочешь выйти на пенсию. Или если ты не в состоянии осилить продолжение бизнеса.

- Сейчас вы бы стали рассматривать продажу Sela?
- Если бы предложили в два-три раза больше, чем она стоит - разумеется. А если бы пришли и сказали: ребята, кризис, не готовы даже стоимость по рынку, только половину - смысл? Загадывать, что я в принципе буду заниматься Sela по гроб жизни, не могу. Если не эта компания, так другая будет, лежать дома на диване не выйдет. Ну и закрывая вопрос о продаже: я за семейный бизнес, но с точки зрения коммерсанта. Если дают приличные деньги - да, продаем и придумываем что-то новое.

- Что именно, учитывая, что вы еще очень молоды, а опыта в бизнесе уже много?
- Я пока об этом не думал. Зачем раньше времени грузить себя тем, что пока неактуально? Это ведь большая работа - проанализировать рынок, чего ему конкретно сейчас не хватает, на что точно будет спрос. Но если бы продажа произошла, и мы бы с вами говорили год спустя, у меня было бы уже для вас два-три варианта точно - того, чем я хочу заниматься.

- Сейчас мы будем обсуждать темы, которые за прошедший год набили всем оскомину. Однако от них никуда не деться.
- (Смеется). Ну, давайте.

- Вы ведь одни из немногих, кто поверил в кризис задолго до его наступления.
- Да. Кризис в fashion начался еще в 2013 году. Мы начали потихоньку, без шоковой терапии сокращать и нерентабельные магазины, и персонал. Закрыли все, где была безумная аренда, но упал трафик. Там, где высокая аренда и высокий трафик - остались. Тогда было все сложнее: в кризис действительно никто не верил, ставки держались. Мы же когда арендуем площади, фактически платим за каждого человека, который пришел в ТРЦ. И если говорят, что сюда приходит 20 тыс. человек в день, мы платим аренду, выходит, условно по 10 копеек за «голову». Что происходит дальше? В этот ТРЦ начинает ходить уже не 20 тыс., а 15 тыс., арендная ставка остается той же - фактически цена за голову растет. Но почему растет, а не падает? Ведь мы также можем прийти и сказать: нет, хотим платить не десять копеек, а пять за голову, дайте нам такую скидку, обороты упали. Никто же не дает. Начинаются долгие переговоры. Сначала арендодатели не верят нам, отнекиваются, говорят, что это временное, потом обещают разные маркетинговые акции. Но в определенный момент собственник понимает, что переломить ситуацию он не в силах - людей стало действительно меньше, и нужно либо вернуть коэффициент цены за голову, либо мы уходим.

- Маркетинговые акции сейчас работают?
- Все люди хотят почувствовать, что они совершили выгодную сделку. Абсолютно все, от няни в детском саду до банковского топа. Чем выгоднее покупка, тем больше удовлетворения и желания прийти к вам еще раз.

- Значит, постоянные распродажи?
- Не совсем. Распродажи - невыгодная для нас вещь. Да, в Sela наценка от двух до четырех раз к себестоимости. Но с этих денег нужно заплатить таможню, зарплату, аренду, налоги. И что нам остается, если мы делаем минус 50%? Получается, что компания практически в нулях, а то и в минусе. Так что это крайняя ситуация. Мы так делаем тогда, когда...

- ...нужны срочно оборотные средства?
- Это было бы так, если курс не поднялся бы. Например, в прошлом году. А когда мы делаем минус 70%, то уже теряем. Поэтому наша задача - продать с максимальной маржей. Этот сезон и так очень короткий: он начинается со второй половины февраля, если бог еще даст погоду, и длится лишь до апреля, потом начинается межсезонная распродажа. Так что в короткий сезон все маркетинговые акции необходимы и очень эффективны. Кросс-промо, когда увеличивается средний чек, когда людям предлагают купить то, о чем они еще вчера не знали и тем более не подозревали, что это им нужно. Кто-то никогда не покупал у нас белье, пришел за джинсами, а купил еще и трусы. А раньше за трусами ходил к соседям. Но теперь понравились наши - в следующий раз купит их без всяких промо не у соседей, а сразу у нас. А когда сейл, никакие маркетинговые акции не нужны, они даже вредны, и так в кассе очереди. Вот все спрашивают: а как в этом году в целом сработали распродажи, ведь плохо? Да нет, не плохо - в том случае, если это были действительно распродажи. Если вы сначала подняли цены в два раза, а потом сделали минус пятьдесят - конечно, вы будете жаловаться. Обратная ситуация: когда вы понимаете, что либо вы получите хоть какие-то деньги сегодня, либо будете сидеть на товаре непонятно, сколько времени, да еще платить за его хранение и обслуживание. У нас распродажа была настоящая, поэтому она прошла хорошо. Мы не жалуемся, но и гордиться в этом году тоже нечем - при таком сейле, конечно же, маржинальность уменьшается. Но я считаю, что из двух зол нужно просто выбрать меньшее. В кризис лучше сидеть на деньгах, чем на товаре. И вот для того, чтобы получить деньги и купить товар на осень и зиму, мы пошли на эту жертву. В шахматах это называется пожертвовать пешкой, чтобы выиграть ферзя.

- Что не покупали в этом году даже на сейлах?
- А у нас покупают практически все, что понравилось. Есть хиты продаж во всех категориях. Тут, повторюсь, важно то самое ощущение справедливой цены. Если вы понимаете, что для вас заплатить за футболку 699 рублей справедливо, вот она висит с таким прекрасным соотношением цены и качества, то вы, скорее всего, купите ту, другую, третью. Но если увидите на футболке ценник «1299» - у нас, кстати, такого нет, я это к примеру - цифра отобьет все желание ходить по магазинам. Завышенные ценники сразу выводят покупателя из зоны комфорта, это такое чувство, когда он осознает, что прямо сейчас его будут обманывать, а значит, надо срочно уходить. Помните, как у метро в конце 90-х разыгрывали телевизоры за 300 рублей? Самое главное для ритейлеров не только в кризис, а во все времена - в голове лояльного покупателя эту историю не вызывать.

- Однако из этой зоны комфорта покупателя все равно пришлось выводить - курс валют вырос в два раза, Sela пришлось поднимать цены.
- Не сразу, далеко не сразу и не на все. Кое-что мы долго распродавали по старым ценам, потому что закупали тоже по старым еще. Некоторые клиенты, кстати, кое-что покупали впрок - до такого, как в электронике, конечно, не доходило, инвестиционные майки Sela на «Авито.ру» теперь никто не продает. Однако люди запасались. Ну а цены выросли у нас примерно на 30% - довольно щадящее повышение. Мы снизили себестоимость, маржинальность, аренду, мы готовы в рамках сложившейся ситуации вообще не зарабатывать, а оставаться на плаву, не теряя лояльных покупателей.

- Страшные декабрьские прогнозы - покупатели Max Mara перейдут на Sela - сбылись?
- Наверное, нет. Массового исследования, впрочем, мы пока не сделали. Тут все совпало - мы меняли карты лояльности, каждую неделю из-за замены прибывало порядка 20-30 тыс. новых карт. И очень сложно понять, каков прирост карт по тем клиентам, которые ранее у нас не одевались. Но примерно через полгода мы сделаем эту аналитику. Я не думаю, что состоялся или состоится такой уж массовый переход. Эти люди пока пойдут скорее в аутлеты за той же Max Mara, а не к нам. Или купят не три кофточки, а одну.

- Кстати, о программах лояльности. Если почитать сайты отзывов, сложится впечатление, что честных скидок и бонусов нет ни у кого.
- Не согласен. Есть. У нас, например, программа прозрачная, с честными скидками, бонусными баллами, правом постоянных покупателей на ранние сейлы. Мы ее как раз сейчас совершенствуем.

- Чьи программы лояльности нравятся лично вам как покупателю?
- А я почти ими не пользуюсь. Те марки, которые покупаю - да, у меня есть их карты, хотя даже пластик с собой не ношу, идентифицируют или по номеру карты, или по телефону. Я рад любой скидке - все вот эти претензии на тему, что 3%-я скидка обижает покупателя - ерунда полная. Мне дают возможность сэкономить, а я тут еще стою и расстраиваюсь, что мало? Ну, в следующий раз вообще ничего не дадут и будут правы. Тут другое: важно знать своего покупателя, понимать, что именно ему будет интересно получить в качестве бонуса.

- Некоторые собственники ТРЦ говорят, что изучили чуть ли не цвет трусов своей аудитории.
- (Смеется). Такие глубокие исследования мы еще не проводили. Но потребление и покупателя отслеживаем четко. Вот через полгода у нас, повторюсь, будет практически совершенная система. Все придут к подобной - рано или поздно. Покупатель ведь терпеть не может, когда его «спамят» дурацким контентом: такси в аэропорт, 700 рублей. А я в аэропорт раз в год езжу, да и то - жена возит. Есть обратный пример - приложение «фонарик». Вот я его включил, и высвечивается: «Перегорели выключатели? Опытный электрик неподалеку». Это очень красиво: если клиент в принципе включил приложение «фонарик», 70%, что ему понадобится электрик. Ну и все эти бонусы и скидки, они ведь не просто так даются. Это такой натуральный обмен: ты нам информацию о себе и разрешение отправлять коммерческие предложения, а мы тебе - бонусы и скидки.

- Покупателей раздражают даже таргетированные рассылки - их слишком много.
- Ну, релевантный контент можно отправлять раз в неделю. Нерелевантный - это когда вам прислали то, что неинтересно, и вы сразу нажали кнопочку «отписаться». Это значит, что наш отдел маркетинга плохо вас изучил, ему минус. Процесс отписки от рассылок как раз и показывает качество таких предложений.

- Вы один из немногих топов, кто лично отвечает покупателям на сайте - из менеджеров этого уровня вспоминается разве что такой же доступный Михаил Гончаров из «Теремка».
- Эта форма, кстати, стала особенно популярной после того, как ее распиарили журналисты. Я этому рад, три-пять обращений приходит ежедневно, каждое рассматриваю - еще один канал, чтобы увидеть наши недоработки. Люди ведь, как правило, не комплименты пишут, а жалуются. Вот, скажем, кто-то кого-то не пустил в Sela за 10 минут до закрытия магазина.

- Что вы делаете с такими обращениями?
- О, что я делаю (смеется). Я сейчас вам скажу, а потом к нам никто работать не придет. Но если серьезно, то, когда сотрудник совершил ошибку, я склонен закрыть все разбирательства после ее признания и извинений. Сначала переправляю обращение в соответствующий отдел, прошу написать объяснительные, проверить, правда ли имела место быть описанная ситуация. Нужно принимать во внимание все, включая личные конфликты и любовные истории между сотрудниками. Но в 70% случаев жалоба подтверждается, дым без огня редко бывает. Сами подумайте: насколько нужно разозлить покупателя, чтобы он вышел от нас, доехал до дома, нашел сайт, нашел эту форму обращения к президенту и написал. Бывали, кстати, случаи, что мы и увольняли после таких обращений. Но чаще эффект скорее психологический: история быстро расходится по региону, сотрудники понимают, что тайное всегда становится явным и нужно работать хорошо. Однако эта система обратной связи работает корректно только в том случае, если она честная: вы реально отвечаете на жалобы и у вас выстроен механизм проверки. Если нет - лучше не начинайте.

- Вы ведь и собеседования до сих пор сами проводите.
- Продавцов я не нанимаю просто потому, что времени не хватает, только офисный персонал. Я люблю собеседования, люблю узнавать от людей что-то новое и интересное. Всегда спрашиваю, какого мнения о соискателе бывшие работодатели. И всегда, кстати, делюсь от имени Sela информацией о кадрах с другими участниками рынка. Если сотрудник хороший, всегда дам ему прекрасные рекомендации.

- И расскажете, почему он, такой прекрасный, от вас ушел?
- А почему бы и нет. Не нужно всегда понимать под увольнением некую драму с кровавой развязкой. Чаще все прозаично - в декрет ушли, сократили из-за кризиса. Если действительно была какая-то неприятная история, я сор из избы никогда не выношу. Просто не комментирую. Да, работал. Да, ушел. Дальнейшее - молчание.

- Какую часть сотрудников вы сократили в рамках антикризисной оптимизации?
- Думаю, процентов тридцать. Все в офисе. В магазинах все и так подкручено и оптимизировано донельзя. А вот офис мы обезжирили по формуле «три равно два». То есть во всех отделах работу, которую раньше делали трое, теперь выполняют двое.

- Получают столько же и говорят «спасибо»?
- Знаете, а заявлений на стол-то никто не бросает. Мы же не просто так ставим их перед фактом: завтра вы выходите и работаете за того парня. Когда грядут сокращения, директор департамента сам выбирает - кого, и предварительно беседует с теми, кого планирует оставить. Честно говорит им: ребята, я хочу сократить такого-то, но вы будете делать его работу. Если вас не устраивает, нет проблем, сокращаем вас. Так вот, не было еще в истории Sela ни одного сотрудника, который сказал бы: нет, сокращайте меня.

- Когда кризис пойдет на убыль, вы сохраните эту схему?
- Тут все диктует рынок. Когда все выровняется, начнется рост, сотрудники начнут снова получать предложения от других компаний. Конечно, придется договариваться.

- Сейчас в Sela хорошие зарплаты?
- Ну, не мне судить, но они точно на рыночном уровне. Если люди не уходят - значит, их устраивает. У нас текучка, кстати, минимальная по офису, ее нет почти. А по продавцам - средняя по рынку, но в кризис и она уменьшилась. Если раньше доходило до 80-100% в год, то сегодня - 30-40%. Это тяжелая работа - весь день на ногах, кто-то грубит, а всем надо улыбаться. Чтобы быть продавцом, нужно либо очень любить людей, либо очень любить выступать в качестве эксперта. Любовь давать советы мотивирует оставаться в торговле. Не только деньги. У нас в основном молодежь в продавцах, поколение Y, это их первая, вторая работа. Они растут, есть те, кто до региональных топов дорос. Кроме того, мы берем в офис людей, которые выросли из продавцов в других фирмах, но им не давали там возможности расти.

- Кастовой системы, как в некоторых компаниях - пришел в продавцы, умри продавцом - у вас, значит, нет?
- Да и в Индии ее нет, уверяю.

- Есть, не будем лукавить.
- Ну, может быть, где-то в каких-то сферах. Но мы шьем в Индии и начали еще и продавать индийским интернет-сайтам, я встречался с индийскими партнерами и задал им тот же вопрос. Мне ответили: Эдуард, все эти касты - удобная отговорка для тех, кто хочет оправдать свою никчемность. Уезжай в другой регион, в другую страну, пробуй себя - везде есть место для подвига. А касты, рабовладельческий строй - это ведь так комфортно.

- Продолжая тему стран третьего мира, в которых вы отшиваетесь - пришлось ли с наступлением кризиса искать еще более дешевые варианты?
- Существующие партнеры сами пошли нам на уступки. Везде, кроме Америки, стагнация, резко уменьшилось количество заказов со всего мира. А там новые фабрики построили, им нужно место под солнцем, они готовы идти на уступки. Поэтому география у нас прежняя.

- Многие сейчас в сторону Узбекистана смотрят.
- Туда тоже можно, если дадут высокое качество по низкой цене в кратчайшие сроки. Если дадут качество ниже, чем есть, люди скажут: а зачем нам вообще Sela? Мы пойдем в «Ашан» футболки купим, они в том же Узбекистане отшиваются и по 300 рублей продают.

- Верите ли вы в приход так называемой брендированной Азии?
- Чтобы «прийти» или «выйти», нужны деньги. Они что, прямо так и выскочат из ларца? Поэтому на падающем рынке я в их приход не верю. А вот на растущем - да, эти семена, как мы их называем, взойдут. Через полтора-два года.

- То есть пока вы их не рассматриваете всерьез.
- Я всех и всегда рассматриваю всерьез. Желтых макак забросать шапками невозможно. Никогда нельзя пренебрегать никем, ни ИП, ни «брендированной Азией». Надо спать с одним открытым глазом, быстро реагировать на ситуацию - это наша философия. Как только ты начинаешь почивать на лаврах - жди краха.

- Ждать ли от Sela некой «антикризисной» линии?
- Нет, этого мы точно делать не будем, тупиковый путь. Покупатель один раз возьмет, второй - «ой, что-то Sela уже не та». Он не будет разбираться, где у нас кризис, а где - антикризис. Он увидит просто дурное качество. Поэтому мы пойдем другим путем - сократим все, что можно в офисе, ужмемся в марже, по максимуму оптимизируем аренду, пришьем один карман, а не два, закупим больше базовых моделей. Но ткани и качество пошива останутся прежними.

- Как, по вашей версии, будут одеты «дорогие мои москвичи» к октябрю, когда, по прогнозам консультантов моды, у сетей закончатся старые запасы, а новые коллекции массово недосчитаются артикулов?
- Мы, например, закупаемся теперь по такой модели: 40% простого, 40% среднего и 20% - так называемого дорогого. Ну, пуховиков с натуральным мехом, например, по десять тыс. рублей, будет меньше. А белых базовых футболок - больше. Желание красиво одеваться, знаете, никуда не пропало. Так что все будут одеты с учетом своего достатка и представлений о соотношении цены и качества. Одна дорогая кофточка или три дешевых. Лохмотьев и лаптей пока не будет.

- Изменились ли на фоне кризиса ваши отношения с франчайзи? Вы по-прежнему работаете с ними по принципу «утром деньги - вечером стулья»?
- Мы понимаем, что это «кровь» и «вены» организма Sela. У нас две трети магазинов принадлежат франчайзи, по оборотам - примерно 50 на 50. Мы сейчас всех стараемся поддерживать, как можем. Скидки, отсрочки, рублевые цены - что угодно. Любая помощь и максимальная лояльность для новых партнеров, вплоть до того, что если раньше они представляли другие бренды, но закрыли их после валютных колебаний, мы не будем заставлять их покупать новое оборудование и делать ремонт. Продавайте Sela в тех же стенах! Мы очень, очень лояльны, включили, как в стиральной машине, щадящий режим.

- Полощете, но не выжимаете?
- (Смеется). Причем при холодной температуре, в режиме шелка, не допускаем линьки.

- Вы были одними из первых, кто открыл в России магазин в сети, однако, вам первым пришлось наступить и на все грабли с сервисом и логистикой. Что изменилось сейчас?
- Ничего не изменилось. Мы постоянно улучшаем интернет-проект, а покупатели постоянно жалуются. Это вечная история. Не бывает идеальных логистических процессов. Но обороты в интернете растут, покупают все больше - просто потому, что порог доверия к онлайн- торговле вырос. Так что, да - жалуются и покупают. Наш сайт торгует как 3-4 обычных магазина, в распродажи - еще лучше. Там ведь ассортимент огромный, можно выставить и прошлый сезон, и новый, аренду никто не просит. Впрочем, с арендой мы сейчас тоже почти везде находим компромиссы, основная масса собственников - в адеквате, идут навстречу. Мы ведь приходим просить об уступках только тогда, когда ситуация аховая, все собственные ресурсы исчерпаны. Как только рынок снова начнет расти - да, я не против, чтобы собственники ТРЦ зарабатывали, пусть возвращают старые ставки, им тоже жить надо. Любой кризис, вне зависимости от его природы - всегда корректировка надутого пузыря. Опытного игрока от неофита отличает поведение, чутье. Закрыть магазинов именно столько, сколько нужно, угадать с ожиданиями покупателя, зайти на падающем рынке туда, где нас мало. Вот в Москве и Московской области у нас сейчас 34 магазина, а я считаю, что 60 прекрасно могли бы работать. Значит, они будут.


СПРАВКА
Эдвард Остроброд родился в 1979 г. в Ленинграде. Репатриировался в Израиль в 1990 г.
В 1998-2000 гг. проходил срочную службу в ВВС Израиля.
2000-2004 гг.- получил первую степень (ВА) по управлению бизнесом по специализации «Управление финансами» в филиале английского Манчестерского университета в Израиле. В 2000 г. начал работать на руководящей должности в израильском представительстве корпорации Sela - Sela Fashion Design. В 2004 г. был назначен заместителем генерального директора этой компании, в 2006 г.- генеральным директором. C 2009 по 2011 г. занимал должность генерального директора представительства Sela в Китае.
С 2011 г. - вице-президент по развитию корпорации Sela.

СПРАВКА
Компания Sela, основанная в 1991 г., прошла путь от небольших магазинов ассортимента для всей семьи до общенационального бренда. Концепция предполагает представление полного ассортимента марки Sela (женская, мужская, подростковая и детская одежда, аксессуары и косметика), единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы. Фирменная сеть Sela - система унифицированных торговых предприятий, развивающаяся по системе франчайзинга. Первый магазин был открыт в России в Санкт-Петербурге в 1997 г. Имеются представительства в Израиле, Беларуси, Украине, Казахстане, торговые сети (Россия, Украина, Беларусь, Грузия, Казахстан, Кыргызстан Молдова, Армения). Коллекции отшиваются в России, Китае и Бангладеше.


share tweet поделиться Email
Подпишитесь на новости
Свежий номер