01 июля 2015  |  1633

Дотянуться до Питера

CRE Retail № 28 / июль-август 2015 Мария Перевощикова
share tweet поделиться Email
Долгое время уровень продуктового ритейла в столичном регионе значительно уступал западному и даже, как ни странно, петербургскому – балом правили дискаунтеры. В последние годы крупные операторы взяли курс на повышение качества сервиса, однако кризис поставил на первое место ценовую привлекательность.

Москва и сейчас - город с довольно низким показателем по обеспеченности продуктовыми магазинами на душу населения. По словам Алексея Миллера, заместителя директора департамента стратегического консалтинга и оценки S.A. Ricci, посещаемость большинства гипермаркетов в Москве в 2-3 раза выше по сравнению с другими городами России. Конечно, в еще более непростых условиях в начале 2000-х годов, когда в стране только начинали появляться современные форматы продуктового ритейла, многие операторы выбрали тактику работы «на поток», не сильно заботясь о качестве.

А стратегия развития магазинов эконом-класса принципиально отличается от инструментов сетей даже среднего уровня. «У ритейлеров, делающих ставки на невысокие цены, изначально не было задачи "брать" московских покупателей сервисом, дополнительными преимуществами и функциями»,- поясняет Сергей Камлюк, директор департамента по работе с торговой недвижимостью Praedium. Но с постепенным насыщением рынка требования покупателей к уровню сервиса начали увеличиваться - операторам пришлось задуматься о своем качественном росте.

Уровень продуктового ритейла можно оценивать по определенным критериям. По тому, например, как, чему и как часто обучают персонал, внешнему виду торговых залов (отделке, качеству ремонта, типу стеллажей и их расположению, наличию элементов декора, чистоте), механизмам контроля качества продукции и ее свежести. Все это и создает общее впечатление уровня, атмосферы магазина.

Интересно, что из-за внешнего облика торговых залов магазинов петербургской сети гипермаркетов «О'Кей» у потребителей складывается впечатление, что в них довольно высокие цены. Хотя на самом деле стоимость товаров там примерно такая же, как и в любых других представленных на московском рынке сетях (в том числе X5 Retail Group, «Дикси», «Магнит»). Об этом говорит Сергей Камлюк: «Уже сейчас стоимость товаров практически во всех магазинах примерно одинаковая. К примеру, в "Ашане" цены на основную группу товаров на самом деле уже примерно такие же, как в "Перекрестке"». Дело в том, что ценообразование зависит от объемов оборота - с наращиванием сетей ритейлеры получают все большие оптовые скидки, поэтому цены в крупных сетях постепенно сравниваются.

При этом общая атмосфера в столичных магазинах пока разнится: бороться за покупателей не только привлекательными ценами, но и уровнем сервиса заставляет высокая конкуренция.

ВНЕШНИЙ ВИД
«Ашан», по словам Алексея Миллера, выходил в Россию в 2002 году фактически на пустой рынок, где не было никакой конкуренции. На фоне довольно низких доходов населения компания заняла свою нишу в эконом-классе - «Ашан» стал буквально монополистом в этом сегменте в столице. До сих пор, несмотря на то, что цены здесь уже почти не отличаются от других сетей, слава «Ашана» как самого недорогого ритейлера сохраняется.

В «Ашане» по-прежнему используют высокие стеллажи, за счет которых происходит экономия места на складских помещениях - товары хранятся фактически прямо в торговых залах. Изначально такая же система применялась в гипермаркетах «Карусель» (X5 Retail Group), но в последние годы компания полностью отказалась от «высотного хранения», позиционируя эту меру как повышение безопасности покупателей. В гипермаректах «О'Кей» и немецкой сети гипермаркетов «Глобус», вышедшей на рынок Подмосковья в 2006 году, используют только невысокие стеллажи.

«Наши стандартные стеллажи высотой 1900 мм и 1600 мм - регалы в торговом зале и 2400 мм - пристенные. У нас нет высоких стеллажей для удобства наших покупателей. Также благодаря широким проходам между секциями и аккуратной выкладке продукции клиенты могут беспрепятственно взять товар с полки, а за счет хорошего обзора быстро найти нужный им отдел»,- рассказывает Наталья Рычкова, руководитель отдела корпоративных коммуникаций сети «Глобус».

При этом в других московских гипермаркетах расстояние между секциями и стеллажами тоже довольно большое, чего не скажешь о магазинах формата «у дома» - и в торговых точках «Дикси», и X5 Retail Group оно составляет немногим больше метра. Но в магазинах сети «Магнолия» расстояние шире, за счет чего залы выглядят респектабельнее, а покупателям в них удобнее.

Практически во всех продуктовых сетях используется матовая светлая напольная плитка, за исключением премиальной «Азбуки вкуса», где применяется блестящая плитка. Причем в магазинах «Глобус» пол также выглядит почти блестящим.

Средние чеки, I квартал 2015 года 

Магазины отличаются между собой и другими эстетическими деталями. Например, в торговых залах «Азбуки вкуса» используется множество самых разнообразных предметов и элементов декора; в сети «О'Кей» тоже есть подобные украшения (например, установленные рядом с фруктами искусственные пальмы), стены украшены иллюстрациями, овощи и фрукты выложены как в пластиковых, так и в деревянных лотках, плетеных корзинах; в магазинах сети «Карусель» стены украшены иллюстрациями; в магазинах «Ашан» украшения отсутствуют.

Стоит отметить, что в целом гипермаркеты выглядят почти одинаково - в основном их отличает способ представления товаров (стеллажи) и применение декоративных элементов. С магазинами «у дома» дела обстоят хуже - многие торговые залы требуют ремонта, хотя, казалось бы, в «маленьком государстве» порядок соблюдать проще.

ОБУЧЕНИЕ И КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА
Обучение персонала, конечно, происходит в любой сети - в первую очередь, при приеме на работу. Дальнейшие схемы отличаются.

Согласно данным, предоставленным Натальей Рычковой, в сети «Глобус» есть собственная система обучения - Академия «Глобус». Программы обучения ориентированы на сотрудников с разным стажем работы: новичков (первый месяц работы); линейных сотрудников гипермаркетов (стаж работы - более трех месяцев); линейных сотрудников и заместителей руководителей; руководителей отделов; руководителей высшего звена. Любой работник в зависимости от своей квалификации может выбрать интересующий тренинг и пройти его. Их огромное количество - более 40 тренингов, семинаров и программ для всестороннего развития.

В «Дикси» корреспонденту CRE Retail рассказали, что компания инвестирует не только в регулярные программы обучения, но и в такие капиталоемкие проекты, как «Дикси-Академия» (программы профессионального и личностного роста). В рамках этого корпоративного университета реализован полномасштабный проект дистанционного обучения (около 20 курсов). Сотрудники изучают основы товародвижения, необходимые для работы компьютерные программы, техники ведения переговоров и постановки задач. Ежедневно дистанционные занятия «посещают» более 100 человек. Каждый квартал в академии появляется два новых курса.

В сети «Магнит» помимо вводных курсов для новичков, по данным компании, реализуется система «наставничества» - опытные специалисты помогают новым сотрудникам на этапе стажировки. После обучения проводится итоговый тест на усвоение знаний. Также в компании действуют программы обучения для руководителей и сотрудников всех бизнес-направлений.

Внешний вид

В сети «Ашан» также есть своя «Академия развития компетенций». «Кроме того, в каждом гипермаркете имеются специалисты по обучению. Можно выделить несколько ключевых учебных программ. Программа "Молодой специалист" предназначена для студентов 3-5 курсов и выпускников вузов без опыта работы. Ее цель - рекрутировать студентов и вырастить из них руководителей. На менеджеров в возрасте до 30 лет, находящихся в должности менее двух лет, ориентирована программа "Молодые побеги". Ее цели - выявить таланты и сопроводить молодых менеджеров до уровня директоров. С 2010 года работают школы мясника, рыбника, пекаря, содействующие профессиональному развитию сотрудников»,- рассказывает Мария Курносова, директор по внешним коммуникациям «Ашан Россия».

По данным, указанным на официальном сайте «О'Кей», в компании существует система наставничества, а также проводятся циклы тренингов и обучающих программ для сотрудников, повышающие их профессиональный и личностный уровень.

Контроль качества продуктов тоже производится в каждой сети. И везде товары убирают с прилавков до истечения срока годности. При этом разные операторы по-своему информируют покупателей об этом. Например, в «Ашане» в мясном отделе установлены таблички с надписью: «Гарантия свежести: мы снимаем продукты с реализации до окончания их срока годности», в «О'Кей» на каждом ценнике в том же отделе указана сегодняшняя дата, а в «Карусели», как правило, более ранняя.

В ЧЕМ СЕКРЕТ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА?
По словам Дениса Колокольникова, председателя совета директоров компании RRG, Санкт-Петербург с точки зрения уровня развития продуктового ритейла действительно выигрывает у Москвы, и особенно в сегменте гипермаркетов. Одна из главных причин - сложившаяся там высококонкурентная среда: в городе много гипер- и супермаркетов. Кстати, местные сети «О'Кей» и «Лента» здесь гораздо популярнее «Ашана», пришедшего в Северную столицу только в 2006 году.

Из-за близости Скандинавии в Петербурге активно развиваются финские продуктовые ритейлеры, которых нет в Москве. Надежда Худи, представитель компании Maris в ассоциации с CBRE, рассказывает: «Компания S-Group, которой принадлежит сеть Prisma, работает в Санкт-Петербурге с 2008 года (7 супермаркетов и 2 гипермаркета). В 2006 году на рынок Санкт-Петербурга вышла компания Kesko с магазинами «К-Раута» (8 гипермаркетов), в 2012 году эта же организация запустила сеть «К-Руока» (6 гипер-маркетов)».

Еще одна причина более высокого уровня сервиса продуктового ритейла Санкт- Петербурга - сам менталитет покупателей. По мнению Сергея Камлюка, он несильно отличается от менталитета потребителей в Прибалтике или Скандинавии. Существует закономерность - чем ближе город расположен к Европе, тем более высокий там уровень сервиса и потребительской культуры в принципе. Люди часто ездят за границу и привыкают пользоваться всеми благами европейского ритейла.

БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ
«Сеть "Дикси" перестала быть дискаунтером и начала позиционировать себя как сеть магазинов "у дома" в 2011 году. Это привело к улучшению сервиса, например, увеличению расстояний между стеллажами. Причем цены на товары тогда тоже увеличились - примерно на 15-20%. Сеть "Пятерочка" (X5 Retail Group) в 2013 году начала проводить реновацию своих торговых точек (обновление интерьера, смену логотипа и расширение ассортимента). Все это было связано с оттоком покупателей, которых перестал устраивать формат дискаунтеров и которые хотели совершать покупки в более приятных и комфортных условиях»,- рассказывает Андрей Хитров, руководитель департамента стратегического консалтинга и исследований компании Welhome.

Контроль качества 

Таким образом, последние несколько лет все больше людей начинает ценить высокий уровень качества и сервиса. При этом в стране кризис, когда лучше всего на рынке себя чувствуют дискаунтеры. Какими темпами в такой ситуации будет улучшаться уровень столичных ритейлеров?

По мнению Алексея Миллера, в краткосрочной перспективе, пока рынок не достигнет точки насыщения и доходы населения будут оставаться на низком уровне из-за кризиса, мы будем наблюдать параллельное развитие как дискаунтеров, так и магазинов, работающих в более высокой ценовой категории. В долгосрочной перспективе при насыщении рынка произойдет резкий рост качества магазинов. «В самое ближайшее время в Москве мы, скорее всего, увидим расширение российских сетей гипермаркетов, которые очень хотят развиваться на этом рынке и готовы платить собственникам торговых центров более высокие арендные ставки. К такой стратегии могут прибегнуть "Магнит", "Лента" или даже "О'Кей"»,- считает эксперт.

share tweet поделиться Email
Подпишитесь на новости
Свежий номер