01 сентября 2015  |  2192

Александр Саганов: «Все, кто работает в сегменте house keeping, находятся в состоянии партизанской войны»

CRE Retail № 29 / сентябрь 2015 Марина Смовж
share tweet поделиться Email
Сеть товаров для дома «Уютерра» сделала хороший марш-бросок из Липецка в Москву и другие российские регионы. Эта экспансия позволила компании стать второй сетью в сегменте house keeping в стране, уступив только IKEA. Александр Саганов, генеральный директор сети, рассказал CRE Retail о новых условиях работы компании, созданных экономическим кризисом.

В формате house keeping несколько лет назад в России было не так много игроков. IKEA, наверное, делала этот рынок в России. Как сейчас этот сегмент развивается, насколько он насыщен или нет. Можно ли выделить игроков и определить среди них место «Уютерры»?
Действительно, в сегменте house keeping, house hold не так много сетей до сих пор. Безусловно, лидером является IKEA, она для всех ориентир. Что касается «Уютерры», то мы считаем, что это вторая сеть в сегменте. House keeping как формат торговли всегда был сложным. Таковым он остается и сейчас. Косвенным подтверждением этого является то, что сетей как таковых в нем немного. Большинство из них состоит из 5-10 магазинов, которые в основном расположены в 1-4 регионах. Это сети, которые в массе своей не созданы для работы в классических торговых центрах, потому что они визуально и, возможно, даже концептуально не подходят для торговых центров современного типа.
Если оставить за скобками IKEA, потому что это явно признанный лидер не только в России, но и во всем мире, то мы обнаружим, что в нашем сегменте нет четко выраженной конкуренции в части форматов. В отличие от других сегментов ритейла, например, детских товаров или бытовой техники и электроники.
Можно сказать, что все, кто работает в сегменте house keeping, находятся в состоянии партизанской войны. По сути, никто из нас не может сказать, что товарами для дома занимаются только вот эти или эти сети. Ведь некоторые товары, которые реализует «Уютерра», могут продаваться в non-food части супермаркетов. И покупателю, может быть, удобнее покупать их не у нас, а в супермаркете.
Но в этих точках продаж, в отличие от наших магазинов, представлен узкий ассортимент, нет консультаций специалистов по товарам. Соответственно, мы, как один из лидеров сегмента, продвигаем такую идею, что покупать в продуктовом магазине, каковым является гипермаркет, товары для дома - это, в общем-то, достаточно неправильно.
Еще можно отметить небольшие специализированные магазины, например, по продаже посуды, постельного белья и т. д. Это некие конкуренты для отдельных товарных позиций в нашем ассортименте.
Кроме того, до сих пор очень много аналогов того, что есть в нашей торговой матрице, продается на рынках. Это тоже конкуренты, которых нельзя исключать, которых нужно учитывать и в ценообразовании, и в формировании ассортимента.
Следить за всеми, мониторить рынок достаточно сложно. Ведь, по сути, необходимо знать и изучать все регионы нашего присутствия. И ситуация может очень сильно меняться от региона к региону.
Каждый игрок по-своему строит ассортиментную матрицу. У нас есть четыре постоянные товарные группы - «Постельное белье», «Посуда», «Средства для уборки», «Предметы декора и интерьера». К ним в отличие от сезона мы добавляем «Сезонные товары».

Какие инструменты конкуренции вы используете?
Мы делаем упор на то, что в специализированном магазине, таком, как наш, покупка могла бы быть более обдуманной. В таком магазине покупатель может получить качественную консультацию по характеристикам товара. У нас есть программа лояльности для постоянных покупателей. Мы мотивируем их на другую частоту прихода, нежели та, которую они изначально для себя планировали. 50% всей выручки сети приходится на постоянных покупателей.

«Уютерра» присутствует в 44 регионах страны. Как построено управление сетью?
У нас централизованное управление. До сих пор главный офис компании находится в Липецке. Там же находится наш логистический центр, из которого строится вся система поставок компании. Для нас это очень разумно с точки зрения затрат. У нас очень большой офис, большие складские мощности. Их функционирование обеспечивается соответствующим количеством человеческих ресурсов. Следовательно, зарплатная составляющая высокая. А, как известно, зарплаты в Москве выше, чем в регионах, в том же Липецке.

А как же транспортные расходы? Если говорить о центральной части России, то строить логистику из Липецка оправдано. А если речь идет об Урале, например? Насколько это выгодно?
Нет большой разницы между затратами на поставки в центр страны и за Урал. Мы всю логистику осуществляем автотранспортом, как собственным, так и привлеченным, и если говорить о цене одной машины из Москвы или из Липецка в эти регионы, то она фактически одинакова, различается на незначительные проценты.
Кроме того, все наши поставщики находятся в Москве, и поставки они осуществляют все равно в Липецк. Специфика распределения товара по магазинам диктует необходимость его предварительной обработки.

А разве нет смысла сделать распределительный центр отдельно для Сибири, например, в том же Новосибирске? Тем более что у вас там есть распределительный центр, который достался вам по наследству при покупке сети «Чудо-дом».
Для нас это смысла пока не имеет, потому что подавляющая часть наших магазинов находится в центральной части страны. Мы просчитывали эту задачу. Но пришли к выводу, что там недостаточное количество магазинов, чтобы открывать для них отдельный распредцентр. Но затраты на него достаточно большие. В Новосибирске открытие распределительного центра разумно при количестве магазинов по Сибири от 50 штук. А сейчас там около 25 магазинов.
Поэтому, считая стоимость логистики от Урала и Зауралья, мы понимаем, что выгоднее осуществлять логистику отсюда. А новосибирский распределительный центр мы сдаем в аренду.

Как изменился бизнес в вашем сегменте после кризиса?
Объемы рынка сейчас упали. Исходя из своих показателей, если мы говорим об объемах рынка, то падение в кризис составило до 50% (процент потребления в штуках). В рублях это падение может быть меньше из-за роста цен на фоне падения рубля.

Как вы реагировали на кризисные изменения? Поменялись ли поставщики у сети и как? Известно, что вы делали некоторые товары по собственным эскизам и специально искали для этого производителей. Что изменилось после кризиса?
95% всего, что продается в наших магазинах, составляет импортный товар. До кризиса у нас половина ассортимента состояла из собственного импорта. Мы самостоятельно завозили товар более чем из 20 стран по всему миру.
Впоследствии доля собственного импорта резко упала. Мы перешли на работу с оптовыми поставщиками. И сейчас разница между закупкой у поставщиков и собственным импортом неочевидна. Если раньше поставщик устанавливал на свой товар наценку в 20-30%, то сейчас с ростом курса доллара мы платим эти же проценты, если завозим товар сами. Большого смысла в этом нет.
Работать с поставщиками для нас сейчас выгодно еще и потому, что мы не замораживаем надолго оборотный капитал. Это раньше мы могли позволить себе заказать большую партию товара в Китае, заплатить за нее и ждать поставку полгода. Сейчас это недопустимо для бизнеса. Работая с поставщиками, мы страхуем себя от такого изъятия средств из оборота.
Конечно, все сети в разных сегментах делают акцент на акции. Это важная вещь, так как потребитель в товарах не первой необходимости стал более чувствителен к цене. А акции - это то, что заставляет покупателя возвращаться в магазин, увеличивать частоту визитов, а ритейлеру позволяет держать продажи на нужных уровнях.  Приходя в магазин на акцию, покупатель делает и другие покупки.

Какая в «Уютерре» частота покупки?
Постоянный покупатель посещает наши магазины один раз в один-два месяца. Для нас это нормально. 
Если мы сравним наш сегмент с продавцами бытовой техники и электроники, то там частота покупок будет один раз в полгода. У них, конечно, средний чек выше, поэтому можно сказать, что одно компенсирует другое. Но для сегмента house keeping наш показатель считается высоким.

Еще один выход в таких ситуациях - собственные торговые марки. «Уютерра» развивает это направление?
Да, конечно. Сейчас у нас, в зависимости от товарных групп, 5-10% ассортимента приходится на СТМ. Это не товары no name, они выпускаются под определенным брендом, но эти бренды принадлежат «Уютерре».
СТМ, безусловно, перспективное направление. Если смотреть на западных ритейлеров, то в их ассортименте собственные марки занимают до 95%. Мы планируем в течение 3 лет довести долю СТМ в товарной матрице до 20%.

Будете возвращаться к собственному импорту?
Конечно, мы держим руку на пульсе. Все ждут возвращения потребительского спроса, и мы в том числе. По нашим оценкам, он восстановится в конце этого либо в начале следующего года. Сейчас главный ориентир - удержание инфляции в разумном размере. По последним прогнозам инфляция ожидается в размере 11% по итогам года. И это хорошая цифра.

Как в новых реалиях будет развиваться компания?
В этом году мы проведем оптимизацию бизнеса, которая будет заключаться в пересмотре состава наших магазинов. Неэффективные точки продаж будут закрыты. На текущий момент это коснется порядка 10 магазинов в разных регионах. Но примерно такое же количество новых магазинов мы откроем. Таким образом, мы несущественно увеличим количество торговых точек. Выручка, по нашим прогнозам, останется на прошлогоднем уровне. В прошлом году она составила 10 млрд рублей.
Новые магазины мы планируем открывать в Москве. Столицу в меньшей степени коснулся кризис, платежеспособность покупателей здесь упала не так сильно, как в других регионах.
Наша стратегия предусматривает присутствие в качестве якорных арендаторов в торговых центрах. И сейчас этот принцип не изменится - мы будем открывать магазины в ТЦ.
Кроме того, на наш взгляд, время кризиса может стать продуктивным с точки зрения оптимизации и развития компании. Кризис всегда помогает сконцентрироваться, аккумулировать внимание и способности для выработки наиболее эффективных бизнес-решений. Так или иначе, рынок стремится сохранить баланс, и если одни игроки, не способные выдержать кризисные перемены, уходят с поля, то их место занимают другие.

Но чтобы занять место с выгодой для себя, нужно договариваться с арендодателями. Не все они готовы пойти на условия арендатора. Как у вас с этим обстоят дела?
Нам удается найти общее понимание ситуации. За редким исключением арендодатели идут нам навстречу.

Что делаете, когда встречаются несговорчивые девелоперы, такое «исключение»?
Когда не удается договориться, выход один - уйти. Отчасти с этим связано и закрытие ряда неэффективных магазинов. Арендная плата в расходах не должна превышать 12%. Для нас это критический показатель и определенный таргет в переговорах с арендодателями. Мы его не скрываем и совершенно открыто говорим о нем девелоперам. Ведь и для арендодателя не будет большой выгоды, если доля аренды в наших расходах будет выше - и мы, и они рискуют потерять поток клиентов и, как следствие, доход.

А вновь открывшиеся торговые центры вы рассматриваете в качестве локаций сейчас?
Открытие в недавно построенных и введенных в эксплуатацию ТЦ сопряжено с рядом рисков. Это требует больших затрат по привлечению покупателей. И это главный сдерживающий фактор. Чтобы магазин в таком ТЦ эффективно работал, нам необходимо учесть локацию центра, наличие интересных брендов, которых, к примеру, нет в других соседних ТЦ. Важна также маркетинговая активность собственника торгового центра - делает ли он что-либо сам для создания трафика, что и как.
В целом сейчас создание посещаемости и популярности для новых ТЦ будет идти очень медленно и долго. Поэтому там мы будем открывать свои магазины в том случае, если увидим в нем перспективу.

Как вы поймете, что перспектива есть?
Посмотрим на локацию, размер жилого массива, конкуренцию - свободно или нет пространство.

Как мне показалось, ваши товары ориентированы на аудиторию с достатком выше среднего. Московские районы также отличаются по платежеспособности населения. Как вы будете продолжать освоение Москвы? Есть какие-либо предпочтения по районам?
На самом деле у нашего покупателя средний доход. Средний чек в наших магазинах составляет 1500 рублей. Мы не идем в высокий ценовой сегмент.
Хотелось бы присутствовать в центре Москвы, но мы понимаем, что там уже все места заняты, покупатели привыкли к существующим там магазинам. Поэтому мы будем открывать магазины в спальных районах. Особых предпочтений у нас нет - наш покупатель есть и на востоке, и на западе столицы.

Как идет финансирование новых магазинов, за счет каких средств?
Мы используем и собственные, и привлеченные средства, экономя при этом на открытии. Стараемся искать помещения, которые не требуют инвестиций в ремонт. Или же если торговое пространство требует ремонта, мы его делаем, но договариваемся с арендодателем о том, что эти затраты будут учтены в наших арендных платежах. Или же затраты на ремонт и подготовку помещения к работе несет непосредственно арендодатель.

Опытом взаимодействия «Уютерры» с собственниками ТЦ вы можете делиться и обсуждать в рамках профессионального объединения, которое было создано совсем недавно. В Национальной ассоциации сетевой торговли (НАСТ) вы входите в правление и курируете вопросы сотрудничества ритейлеров с арендодателями. Скажите, почему возникла необходимость в создании ассоциации и какие задачи стоят перед вашим направлением?
Мы создали ассоциацию в феврале, в мае получили регистрационные документы. В работе первой конференции участвовали представители 50 розничных сетей. Перед нами стоит задача увеличить число членов-участников до 100 к концу года. В следующем году состав НАСТ должен увеличиться до 150 компаний.
Цель создания НАСТ заключалась в том, чтобы объединить средние розничные сети и создать структуру, способную представлять консолидированный интерес компаний во взаимодействии с государственными органами и бизнес-средой. Крупные ритейлеры, входящие в пятерку рейтинга розничных сетей, представляют собой мощных лоббистов. Интересы же средних игроков не были представлены должным образом, мы действовали разрозненно и зачастую с низким результатом.
В НАСТ создано несколько комитетов, в том числе по работе с поставщиками, банками, арендодателями. Я возглавляю комитет по арендным отношениям. В течение 15 лет на рынке мы наблюдали дисбаланс спроса и предложения торговой недвижимости. Дефицит качественных торговых площадок привел к тому, что мы пришли к рынку арендодателя. Он диктовал условия арендаторам, диалога не было, эффекта для бизнеса тоже очень часто не было. Требования арендодателей были жесткие, а в сегодняшних условиях они стали абсурдными. Ритейлерам приходилось платить за «вход в ТЦ», делать маркетинговые платежи, платить эксплуатационные расходы. Взималась плата за четыре последних месяца аренды при сроке аренды в 10 лет! Составлялись валютные договоры аренды. Сейчас, когда рубль резко обесценился, арендаторам и арендодателям пришлось искать варианты взаимовыгодной работы.
Работа нашего комитета будет направлена на устранение этих абсурдных требований и последствий перекоса в спросе и предложении на торговую недвижимость. Мы будем договариваться с собственниками ТЦ о том, чтобы система арендных отношений была прозрачна и учитывала интересы не только арендодателей, но и ритейлеров. Мы думаем о разработке закона о коммерческой аренде, которого у нас в стране просто нет.

Какие еще есть задачи у НАСТ в ближайшей перспективе?
Ассоциация намерена вырабатывать совместные решения по всем направлениям работы ритейла. В частности, будет вестись совместная работа с банками, цель которой - создать адекватные условия предоставления средств для розничного бизнеса.

Но здесь вам придется не только с банковскими ассоциациями взаимодействовать, но и с правительством напрямую, банки сами зависят от решения правительства по учетной ставке.
Да, мы уже сотрудничаем с Министерством промышленности.
Если еще говорить о перспективах работы ассоциации, то мы планируем составлять рейтинги торговых центров по успешности и эффективности работы ритейлеров в них. Такой рейтинг в упрощенном варианте уже есть. Мы опубликуем его в сентябре. Надеемся, он станет удобным и надежным инструментом для ритейлеров в расширении их бизнеса. Также осенью мы планируем провести очередную отраслевую конференцию.





share tweet поделиться Email
Подпишитесь на новости
Свежий номер